海尔手机销售_海尔手机销售好做吗

海尔手机销售_海尔手机销售好做吗

       在接下来的时间里，我将尽力为大家解答关于海尔手机销售的问题，希望我的回答能够给大家带来一些思考。关于海尔手机销售的话题，我们开始讲解吧。

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2.海尔手机有哪些型号

3.中国海尔的经营范围？

4.海尔集团网络营销模式和现状是怎样的？

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       在全球化与信息化时代，企业怎样参与全球市场竞争，是海尔一直以来在探索的课题。

       2008年，全球金融危机爆发，将竞争已十分激烈的市场，带进了一个更严寒的“冬天”。

       身处全球化市场的中国企业出路何在？“没有思路就没有出路”。作为世界第四大白色家电制造商的海尔，在思考着怎样正确认识当前的金融危机，并系统创新，抓住危机中的机遇，实现持续发展。

       海尔在金融危机的“冬天”里创造“春天”，实现持续发展

       在应对全球金融危机中，海尔集团CEO张瑞敏提出了“海外市场要升级、中国市场要深入”的思路，即：在海外市场升级品牌高端形象，在中国市场抓住“家电下乡”机遇深入农村市场。这一思路使海尔经营业绩有了持续提升：

       2008年，海尔全球营业额实现1190亿元，利润同比增长20.6%，利润增幅超过收入增幅的2倍。

       2007年12月，国家启动“家电下乡”，截至目前，海尔参与“家电下乡”所取得的市场业绩在行业中遥遥。

       海尔建立“产品创新、商业模式创新、机制创新”的创新体系，积极应对金融危机

       金融危机的风险和机遇对每个企业都是平等的，这是外因；而能否规避风险、抓住机遇，则取决于内因，要看企业自身的竞争力。

       企业的竞争力来自于创新。在改革开放初期，市场需求旺盛，因此，当时的企业创新主要体现在抓住机遇、快速发展；随着全球化的发展，目前的企业创新则应体现在打造一个创新体系，实现可持续发展。对此，海尔集团CEO 张瑞敏认为：“企业现在的创新需要发展成一个体系。就像《基业长青》这本书中的观点所说的：企业要想长远发展，就不能做‘报时人’，而要做‘造钟人’。‘造钟’就是打造一个创新体系。”

       因此，海尔在应对金融危机中，创新的思路主要体现在三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。这三个方面的创新，形成了一个像“时钟”一样的创新体系。

       产品创新：为用户提供解决问题的方案

       在金融危机中，企业的市场切入点到底在哪里？海尔集团CEO 张瑞敏有一个形象的说法：“海尔服务的用户就是‘两老’：”老外‘和’老乡‘。’老外‘就是海外用户，’老乡‘就是国内用户。具体而言就是’海外市场要升级、中国市场要深入‘，在海外打造高端品牌形象，在国内深入社区和农村。“

       在国内市场，海尔抓住“家电下乡”机遇，加速深化三、四级市场网络，针对农村消费者的特殊需求，提供“安全、可靠、实用”的解决方案：

       “‘家电下乡’绝不是简单化地把在城市销售的产品卖到农村去，而是要真正满足农村用户的需求，把安全、可靠、实用的产品送给农村用户。”海尔CMI（市场创新部）中国区负责人刘斥说，谁能在“家电下乡”时先“入乡随俗”、与用户“零距离”，谁就能最快、最准确地满足用户需求。而这其中的秘诀就是创新产品。

       在第二轮“家电下乡”中投放市场的一款型号为215DF的海尔冰箱，在第一个月里卖出了3万多台，甚至在很多地方脱销。2007年8月，海尔冰箱中国区企划部部长蒲显开带调研人员到江苏金坛、河南商丘和四川彭州等农村地区进行调研，他们发现，除了重视价格和售后服务外，农民最担心的是不稳定的电压会损坏冰箱。“改！”海尔专门就电压问题进行技术攻关，不久，适合农村用户的215DF冰箱面世了：日耗电仅0.39千瓦时，符合国家即将推出的6A级能耗标准；有电脑显示屏，噪声小；其冰冻能力是普通冰箱的5倍多。

       家电的电源线绝缘层是老鼠喜欢啃噬的材料。农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现在是水泥砖瓦房，只有小老鼠才能进屋。在“家电下乡”中，海尔专门设计了能防止身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座等。海尔满足农村用户需求的 “防鼠方案”很受农民欢迎。

       随后，针对农村实际，海尔又陆续推出了 “防雷击、信号弱方案”、“节能环保方案”、“特殊需求方案”、“农村信息化方案”等。在农村，洗衣机大多放在室外使用，海尔为此专门研制出抗冻、防晒塑料外壳的洗衣机；在一些奶牛场，奶牛需要饮用温水提高产奶量，但农村没有自来水，无法安装普通的热水器，为此，海尔设计了一种不需要自来水也能正常使用的太阳能热水器，目前在天津武清区奶牛场已经获得批量订单。

       农村地区或者部分城市的用电环境不好，甚至没有接地线，容易漏电、损坏电器。海尔参与“家电下乡”的产品中，有针对性地解决了这个问题：有防电墙热水器，带防漏电插座的冰箱，带防水防漏电保护的洗衣机等。海尔生产的一款导线防护袋是阻燃材料，用打火机也点不着，可以很好地杜绝漏电的洗衣机，受到许多用户喜欢；针对农民买家电，买的时候要便宜，用的时候更要便宜的需求，海尔开发出3天用一度电的冰箱，比普通冷柜节能30%的冷柜，超强省电59%的节能空调。

       这些能满足农村用户需求的好产品，如何送到农民手上？为此，海尔还建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网、“服务到户”的服务网，让农民朋友切实享受到“家电下乡”的方便与实惠。目前，海尔在全国拥有6500家专卖店，2.1万个乡镇网点，把产品送到农民家门口；海尔在全国2000多个县建立了配送站，物流配送的触角已经延伸到全国的城市和乡镇，能实现24小时送到每一个家庭的门口：“家电下乡”，服务先行，海尔在全国建立了7.3万个村级联络站，4300多家售后服务中心。

       在海外市场，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的思路，正在升级海外网络，满足海外用户本土化的需求，提升海尔高端品牌形象：

       海尔在应对这次金融危机的过程中深切地体会到：只有建立全球化的网络，进入主流渠道，才能成为主流品牌；只有成为了全球化的主流品牌，才有抗击全球金融危机的能力。

       目前，海尔在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟搭建了6个本土化的海外中心，在全球拥有28个制造基地，实现了化的当地化采购、制造、配送，加快了物流速度，缩短了资金周转周期。海尔已经进入美国前10大连锁店，进入欧洲前5大连锁店，进入日本前10大连锁店，开始在当地主流渠道销售主流产品；

       海尔建立的这一全球化运作的“营销网、物流网、资金网、信息网、人才网”，帮助海尔更快、更准确地掌握本土化的用户需求，比如：

       在国际主流市场的美国，海尔设计了500多升容积的大冰箱，有一个抽屉能放下一只完整的火鸡，很方便美国用户过感恩节；

       在家电竞争最激烈的日本市场，海尔针对日本年轻用户所住公寓面积小的特征，设计了一种体积很小的洗衣机，叫做“个人洗衣间”，销量持续上升；

       在发展中国家市场也是一样的道理。巴基斯坦家庭人口有的多达30人左右，他们穿的伊斯兰教大袍子，小洗衣机很难洗干净；海尔专门为巴基斯坦用户设计了一种能洗32件大袍子的大容量洗衣机，深受欢迎。

       海尔全球化的网络提升了企业有效应对全球金融危机的能力：2008年海尔在海外市场的总体业绩增加了8%，其中“海外生产、海外销售”这一部分的增长超过了20%.

       商业模式创新：实施零库存下的即需即供

       在这次金融危机中，企业所遇到的主要问题具体表现为：库存、应收账款。

       这时，海尔提出了一个看似两难的挑战：既要零库存，还要高增长。海尔集团CEO张瑞敏说：“企业应对金融危机的‘冬天’，就是两条：丰衣和足食。‘食物’就是订单，‘衣服’就是现金流。没有订单就等于没有‘食物’，不饿死也会饿晕；有了产品却不能迅速变现，成为库存，没有了现金流，等于没有‘衣服’，还是要冻死。”

       怎么保证不产生库存和应收账款？本质还在于企业生产的产品是不是满足用户需求的产品。在信息化时代，企业的位置已经改变了：过去是企业说了算，现在是用户说了算。企业要抓住的就是两个字：速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就能赢。

       因此，海尔提出了一个创新的商业模式：“零库存下的即需即供”商业模式。

       海尔自1998年开始流程再造以来，就一直致力于流程和商业模式的创新，在中国市场实行“现款现货”。2007年海尔启动信息化再造以来，进一步积极探索“零库存下的即需即供”，取消仓库，真单直发，将市场开发、产品研发、供应链形成一个从用户需求到用户满足的端到端流程，快速响应市场需求。

       2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的十分之一。

       机制创新：建立人单合一的自主经营体

       产品创新和商业模式创新，来源于充满活力的组织和充满激情的人。与有着100多年历史的国际化大公司相比，中国企业在技术、资本、全球网络建设上都存在很大的差距，惟有通过管理创新才能超越的。正如加里。哈默教授在《管理大未来》中倡导的：“那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业，更应该关注管理创新”。为此，海尔一直在探索建立能主动应对市场变化的人单合一“自主经营体”机制。

       在当前全球金融危机的形势下，海尔探索的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已经初步显示其作用。例如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一目标下成立一个共同的团队，为当地的用户创造有价值的手机，2008年仅向印度市场出口就翻了一番多，达到近400万台的CDMA手机。

       2008年海尔手机销售收入增长了89%.海尔还将同样的模式推广到日本等市场，在日本经济衰退之时，海尔抓住日元升值的时机，反而逆势上升，获取了超过2008年销售总量25%的定单。

       海尔通过建立“产品、商业模式、机制”创新体系，提升了企业抗风险的能力。当前的金融危机中，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但保持着持续发展：2008年，海尔全球营业额实现1220亿元，同比增长8%；利润同比增长20.6%.

       海尔实施战略转型，加快从“制造商”转变为“服务商”

       “竞争战略之父”、美国哈佛大学教授迈克尔。波特在《国家竞争力》一书中提出：一个国家或地区竞争力的发展，通常有四个阶段，即：要素驱动、投资驱动、创新驱动、财富驱动。

       中国传统文化中有一句话：“履霜，坚冰至”。霜不是冰，但落霜之后必将有坚冰的到来。如果企业等到金融危机到来之后再想应对之策，则不可能生存。全球化给中国企业带来了大量的来自欧美的定单，但大多仍停留在生产要素驱动阶段，依靠劳动力成本低和廉价资源生存如果不加快提升竞争力，将无法应对随时都会到来的下一次危机。

       海尔认为：只有加快从“制造商”转型为“服务商”，才可能在日益激烈的市场竞争中赢得生存与发展。因此，海尔提出并推进战略转型，转型的目标是：成为“时代，永续发展，有第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商”。

海尔手机有哪些型号

       优点在于强大的售后和形象展示中心缺点在于反应速度过慢机构过于臃肿 二、海尔与格力的营销渠道模式

       1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

       海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。 在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构(续致信网上一页内容)的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。

       2.格力模式——厂商股份合作制

       格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动 。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

       三、对海尔与格力的营销渠道模式的思考

        我们从上面的海尔与格力市场营销渠道模式的介绍中可以看出，这两种营销渠道模式各有其优缺点，企业在选择那种渠道模式的时候要结合自身的实际情况，这样才能找到一条适合企业自身的营销渠道。

       如果一个企业在海尔与格力这两种营销模式中选择的话我们会发现：由于格力采取的是一种厂商股份合作制的营销渠道模式，格力模式在早期销量低的情况下可以大大减低企业的营销成本与固定成本，降低了企业的经营风险。海尔营销渠道模式在早期需要投入大量的资金，组建自己的销售队伍，企业在早期的固定成本较高，这时海尔的销售成本要高于格力渠道模式的销售成本。但随着企业市场份额的扩大，市场占有率的提高，格力模式销售成本的增长速度要大于海尔的自建渠道的销售成本增长速度。在销售量到达如图所示S点销售水平的情况下，海尔的与格力这两种销售渠道模式的销售成本会出现相等的情况，然后随着销售量的继续增长我们会发现海尔自建营销渠道模式的成本要小于格力厂商股份制的销售成本。如下图所示：

       S点是一个企业选择海尔模式与格力模式的损益平衡点

       海尔选择以零售为主的营销渠道模式主要是尔由于自己的资金优势及其在市场上的份额，加上自身的品牌影响力，从长远的观点来看无疑是正确的。格力选择的是厂商股份制的营销渠道模式。由于格力走的是专业化的道路，在其市场份额还没有达到足够强大的情况下，采取这种厂商股份制的形式也不失为明智的选择。当然由于企业是处于复杂多变的环境下任何一种营销渠道模式的选择还要考虑企业自身的实际情况。

       四、海尔与格力的营销渠道的未来发展趋势以及对我们的启示

       1.海尔营销渠道的未来发展趋势

       由于海尔强大的资金实力，产品市场份额的扩大以及其品牌知名度的提高，海尔会进一步实现渠道的扁平化，淡化一级市场，在一级市场主要加强与连锁企业的合作，大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的专卖店，专营店的布点，加强对终端市场的控制，从而使企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。随着信息技术和网络技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息的传递与处理，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。

       2.格力的营销渠道模式的未来发展趋势

       在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。

       但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。

       3.对我们的启示

       从上面的分析可以看出不论是海尔还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。

       从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

中国海尔的经营范围？

       海尔手机有哪些型号？

       海尔手机有哪些型号？

       海尔是一家知名的电器制造商，它是中国最大的家电制造商之一。除了家电产品，海尔还涉足智能手机领域。现在，许多人都关注海尔手机新品的发布。那么，海尔手机全系列产品有哪些型号呢？

       1.海尔U系列

       海尔U系列是海尔推出的第一款智能手机。这款手机采用了颜值较高的金属机身设计，同时具有较好的手感和触感，该机型火爆上线，用户反馈很好。

       2.海尔A系列

       海尔A系列手机采用了全面屏设计，这是一款中端智能手机。它的屏幕占据整个手机正面，显示效果非常出色，受到了很多年轻人的喜欢。

       3.海尔X系列

       海尔X系列是海尔推出的一款豪华高端智能手机，它采用了一块高清屏幕和大容量电池，同时支持快充和超清摄像，是一款适合商务人士使用的手机。

       4.海尔S系列

       海尔S系列是一款专为年轻人打造的手机，它具有良好的娱乐功能和易用性。该手机的外观设计华丽独特，特别适合那些更看重手机颜值的用户。

       5.海尔V系列

       海尔V系列是一款支持5G网络的高端智能手机，该手机的性能非常出色，拥有很快的下载速度与更稳定的网络连接。此外，该机还可支持多任务处理，并拥有再长时间的待机时间。该款手机被推荐使用于商务与生产领域。

       总结

       总的来说，海尔手机在外观设计和性能方面都很不错。无论是日常使用还是商务用途，都是非常理想的选择。最近，海尔还推出了一款可以折叠的智能手机，受到了不少网友的关注，也加深了人们对海尔手机的印象。

海尔集团网络营销模式和现状是怎样的？

       海尔主要经营于家电产品，产品涵盖冰箱冷柜、洗衣机、热水器、空调、电视、厨电、智慧家电和定制产品八大品类。

       旗下品牌

       海尔，海尔集团家电主品牌。秉承锐意进取的海尔文化，品牌定位“绿色理念”。

       统帅，是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。

       卡萨帝，海尔集团高端家电品牌。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利，品牌定位为“创艺家电、格调生活”。

       “AQUA”源于意大利语，本意为“水”。AQUA诞生于琵琶湖畔的滋贺县。琵琶湖是日本最大的淡水湖。以“珍惜水源的洗衣机”为理念，AQUA应运而生。

       斐雪派克来自新西兰，其与生俱来的创新与开拓精神和对人性与环境的尊重与关爱塑造了其尊贵的品牌声望。

扩展资料

       品牌价值

       2016年6月22日，全球顶级品牌研究与评测机构——世界品牌实验室（World Brand Lab）在北京发布了2016年（第十三届）《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以2218.65亿元的品牌价值连续十三年蝉联家电行业第一品牌，品牌价值同比提升50.4%。?

       2015年11月19日，百度营销研究院发布2015年度上半年品牌数字资产榜榜单，共涉及42个行业、千余品牌，海尔以11335MB的品牌数字资产数位居家电品牌榜榜首。

       2015年9月17日，2015（第21届）中国品牌价值100强榜单揭晓，海尔以1288.6亿元的品牌价值居榜首，这也是海尔连续14年蝉联榜首。另外，海尔集团旗下独立子品牌日日顺也榜上有名，排名第24位。海尔集团是唯一一个两个品牌进入百强的公司。?

       2015年6月16日，全球顶级品牌研究与评测机构——世界品牌实验室（World Brand Lab）在北京发布了2015年（第十二届）《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以1475.59亿元的品牌价值连续十二年蝉联家电行业榜首，品牌价值同比提升42.3%，排名同比提升6位。

       2015年5月28日，全球领先的品牌咨询机构Interbrand发布了2015最佳中国品牌价值排行榜，海尔集团品牌价值达到78.79亿元，较2014年增长8%，连续4年蝉联家电行业品牌第一。

       2015年01月27日，海尔集团以19.2亿美元的品牌价值再次荣登BrandZ?最具价值中国品牌100强，较去年增长34%。自2001年以来，海尔连续5次荣登该榜单，本次排名相比去年提升了7个名次。

       百度百科-青岛海尔股份有限公司

       海尔是一个完全靠传统渠道销售成功的企业，不是靠网络营销取胜的，网络营销在海尔只是辅助营销手段。

       关键词：海尔在产品关键词方面投入了巨额广告，尤其是冰洗产品上投放了大量的网络广告，冰箱和洗衣机在百度的排名上始终都是第一，其他产品的排名也比较靠前。

       软文营销：海尔的软文层出不穷，在这方面投入了大量的人力和财力。

       事件营销：海尔很重视品牌宣传，每一件有关海尔的事件都会做足文章，不管负面还是正面的。

       网上商城营销：海尔的网络销售很多都是通过网上的各家商城、网店直接完成的，这部分以手机和电脑为代表。

       好了，今天关于“海尔手机销售”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“海尔手机销售”有更深入的认识，并从我的回答中得到一些启示。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。